Digitales Risikomanagement in Zeiten großer Unsicherheit

Florian Wassel

CEO & Managing Partner

Wie man jetzt auf das richtige Pferd setzt und sich damit vom Wettbewerb abhebt.

Corona greift weiter um sich. Budgets und Investitionen werden gestoppt und alle fahren auf Sicht. Gleichzeitig bieten insbesondere gesellschaftliche Krisen, wie das aktuelle Beispiel der Pandemie zeigt, große Chancen: denn gerade jetzt verschieben sich Marktanteile, alte Wettbewerber verschwinden, neues Verhalten etabliert sich und eigentlich bleibt kein Stein auf dem anderen. Für einen innovativen Gründer oder eine Gründerin kann die Situation zum Schlaraffenland werden, denn gerade jetzt sind gute Ideen gefragt. Aber da wäre noch die Liquidität. Wie soll man Budgets allokieren in Zeiten wie diesen und gleichzeitig in Sachen Innovation am Ball bleiben? Die Lehre der Unternehmensgründung – insbesondere im digitalen Umfeld – bietet hierzu spannende Werkzeuge, die mehr denn je helfen, sich schrittweise bzw. iterativ der Innovation zu nähern.

Hierzu stellt Florian Wassel, Gründer und Geschäftsführer TOWA, vier mögliche Konzepte vor:

Google Design Sprints

Nicht darüber reden. Machen!

Häufig scheitern Projekte, weil Teams und Entscheider mit falschen Annahmen ins Rennen gehen, was die Bedürfnisse der Kunden angeht. Was folgt, sind Pfadabhängigkeiten und die Diskussion um „sunk costs“. In Zeiten wirtschaftlicher Rezession ist das der „worst case“.

 

Die Methode des Design Sprints, die ihren Ursprung im Design Thinking-Umfeld hat, zielt darauf ab, weg vom Bauchgefühl hin zu validierten Ergebnissen zu kommen. Denn damit lassen sich eindeutig bessere Entscheidungen treffen. Jake Knapp, Entwickler und erfolgreicher Buchautor, hat die Methode bei Google etabliert, die mittlerweile auch bei Unternehmen wie N26, Porsche und Zalando Einzug gehalten hat.

 

Ihr Fokus liegt auf einer sehr schnellen Überprüfung der Markttauglichkeit einer Idee bis hin zur userzentrierten Entwicklung eines Prototyps. Ganz ohne große Budgets über Monate hinweg zu schmelzen, fördert der Design Sprint eine greifbare Lösung. Der Methodenansatz ist deshalb so effektiv, da innerhalb des komprimierten Zeitraums enorm fokussiert konzipiert wird – immer mit dem Ziel, erfolgsversprechende von weniger guten Ideen zu trennen. In maximal fünf Tagen erarbeitet ein interdisziplinäres Team von der Aufgabenstellung ausgehend einen Click Dummy, der am Ende mit Nutzern getestet wird. In Kombination mit einer Business Model-Betrachtung liefert dieses Vorgehen eine fundierte Grundlage für Entscheidungen.

MVP

Die logische Fortsetzung des Design Sprints

Das Buzzword der Startup- und Innovationswelt lautet heute: MVP, „minimum viable product“. Hat jeder schon mal gehört, aber worum geht’s? Das MVP, das auf die beiden Silicon Valley-Größen Steve Blank und Eric Ries zurückgeht, validiert (Geschäfts)-Ideen und Konzepte und ist damit sozusagen die logische Fortsetzung eines Design Sprints: Auf die Entdeckung („Discovery“) folgt die kritische Eignungsprüfung („Validation“). Ähnlich wie in der Wissenschaft gilt es nun, die Forschungsfrage zu formulieren und die Problemstellung zu isolieren, um zu validen Aussagen zu gelangen. In der Sprache der Produktentwicklung handelt es sich hierbei um die zentrale „User Story“ und den „Core Value“. Also die Antwort auf die Frage: Welches Problem löst mein Produkt?

 

Da es sich zu diesem Zeitpunkt um Vermutungen handelt, empfiehlt sich ein pragmatischer Ansatz bei der Produktentwicklung: Der zentrale KPI in dieser Phase lautet „time to market“, folglich gilt es, das Produkt sehr „spitz“ zu schneiden und vollends auf die Hypothese auszurichten. Anschließend beginnt das laufende Testing entlang des Marktes.

Lean Startup-Stil

Hypothesen getriebenes Vorgehen

Im Sinne des Risiko Managements gilt es, die Hypothesen sehr gezielt zu platzieren, um den Erkenntnisgewinn zu maximieren. Eric Ries hat mit seiner „Gründer-Bibel“ („The Lean Startup“) den theoretischen Grundstein gelegt, mithilfe dessen man Geschäftsideen möglichst effizient validiert. Im 1. Schritt geht es um Funktionalitäten und Kundenbedürfnisse, dann um Vertriebskanäle. Hierzu definiert man Annahmen und Ziele und testet diese dann in kurzen Iterationen.  

 

Der zentrale KPI in dieser Phase ist der „Net Promoter Score“ (NPS), also die Weiterempfehlungsrate der Kunden. Sie spiegelt wider, ob es für das Produkt im Markt einen Bedarf gibt und ob die Lösung dafür die richtige ist, also der „Product/Market-Fit“ stimmt. Es empfiehlt sich hier übrigens, erst in die vertriebliche Skalierung zu gehen, wenn der NPS konstant >8 ist und man davon ausgehen kann, dass akquirierte Kunden auch gehalten werden. Erfolgreiche digitale Unternehmen haben gemeinsam, diese Methode und den NPS für immer beizubehalten – ähnlich wie sich auch Lean Management in der Industrie dauerhaft etabliert hat.


 

Customer Development

Konzept nach Steve Blank

Nachdem die ersten Schritte erfolgreich abgeschlossen sind, geht es nun auf die Suche nach dem passenden Vertriebskanal sowie der effizienten Aussteuerung der Vertriebsmaßnahmen. Das Wort der Stunde lautet: Kundenzugang. Auf welchen Plattformen sind die betreffenden Zielgruppen unterwegs? Auf den „Product/Market-Fit“ folgt somit der „Product/Channel-Fit“, in dessen Zentrum die Kennzahl „Customer Acquisition Costs“ steht. Sie errechnet sich aus den Kosten der Klickpreise und Reichweite sowie der Conversion Rate. Hierbei kommen also „Product Market Fit“ als maßgeblicher Treiber der Conversion Rate sowie der „Product Channel Fit“ als maßgeblicher Treiber der Klickpreise zusammen.

 

Achtung: „new customers“ heißt hier nicht unbedingt neue Kunden, sondern steht abstrakt für Geschäftserfolg. Die erfolgreichen digitalen Businesses zeigen nämlich durchweg, dass dezidierte Kennzahlen erfolgsversprechender sind, einige Beispiele:

 

  • Whatsapp nutzt „Message send“ als Erfolgsmetrik

  • Airbnb nutzt „Nights booked“ als Erfolgsmetrik

  • Facebook nutzt die „Monthly Active User“ als Erfolgsmetrik

  • Zalando nutzt die „Orders“ als Erfolgsmetrik

 

Nachdem die KPIs definiert und technisch messbar sind, geht es darum, die Vertriebskanäle anzukurbeln. Es empfiehlt sich, diese nach Audience Fit, Audience Volume und Kosten zu sortieren. Je besser der Fit und die Größe der Zielgruppe und je niedriger die zu erwartenden Kosten, desto besser. Anschließend geht es zum iterativen Planen, Testen und Analysieren der Vertriebskanäle. Am Ende stehen sich die Kanäle in ihrem Verhältnis von Kundenakquisitionskosten und zu erwartendem Kundenwert (Customer Life Time Value) gegenüber.

 

Erst wenn nach ausreichender Optimierung der Kanalaussteuerung die Kundenakquisitionskosten äquivalent zum Kundenwert stehen – sprich die Geschäftsidee auf der einzelnen Transaktion beginnt, Cashflow positiv zu sein – kann die nächste Phase eingeläutet werden. In dieser Phase ist jedoch Geduld und Struktur gefragt. Es gilt, alle Kanäle zu optimieren, Keywords und Werbebotschaften zu testen, Zielgruppen gegeneinander zu testen und vieles andere mehr, bis der beste Kanal gefunden ist.

 

Auch wenn fortlaufend zwischen Wachstum und Profitabilität abgewogen werden sollte, ist die Faustregel, dass die Kundenakquisitionskosten ca. ein Drittel bis die Hälfte des Kundenwertes entsprechen sollten, ein guter Ratgeber. Denn so erhält man sich die Möglichkeit, bei entsprechender Skalierung den Overhead, also alle fixen Kosten, mitzufinanzieren. Dies hängt jedoch stark vom Geschäftsmodell und der Strategie ab.

Portfolio Theorie

Metered Funding

Startups scheitern – je nach Quelle – mit einer Wahrscheinlichkeit von über 80 Prozent. Es wäre also utopisch zu glauben, dass bessere Planung durch einen Konzern die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch erhöht. Vielmehr geht es darum, die Unsicherheit systematisch auszuschließen – ähnlich wie in der Portfoliotheorie oder dem Konzept des „metered fundings“ von Eric Ries.

 

Letztlich müssen Unternehmen lernen, relevant viele Geschäftsideen (etwa 10-30) parallel abzutesten und zu entwickeln. In diesem Prozess muss jedoch ein klarer Rahmen erarbeitet werden, um jene Ideen mit der größten Erfolgswahrscheinlichkeit möglichst früh zu identifizieren und jene, die keinen Erfolg versprechen, möglichst früh zu stoppen. Für einen Venture Capital-Fond würde das bedeuten, etwa alle zwei bis drei Jahre rund 20 Ideen ins Rennen schicken mit dem Ziel, daraus zwei bis drei Gewinner hervorzubringen, die nachhaltig das Potenzial haben, das eigene Unternehmen zu transformieren. Sind diese Gewinner ausreichend stabil entwickelt, muss die Organisation einen Weg finden, sie zu führen – sei es in Parallelstrukturen oder integriert in die Kernorganisation.

 

Wer erfolgreich gründen möchte - gerade jetzt in Krisenzeiten, hat mit den oben stehenden Ansätzen ein gutes Gerüst, evidenzbasiert zu arbeiten. Fehleinschätzung können auf diese Weise früh erkannt und Fehlallokationen im Sinne des Risikomanagements vermieden werden.